Author :
DOI : 10.29228/ijbemp.64383
Year-Number: 2022-2
Yayımlanma Tarihi: 2022-12-26 15:15:28.0
Language : Türkçe
Konu : İşletme
Abstract
Çalışanların iş performanslarının düzeyi, örgütün etkinlik ve verimliliği açısından oldukça önemlidir. İşin mesleki yönünün dışında kalan (görev performansı), iş güvenliği, rol netliği ve yönetici desteği vb., bağlamsal performansı artıran durumların etkin kullanılması performansı olumlu yönde etkileyebilmektedir. Özellikle yöneticilerin ortaya koyduğu anlayış, destek, saygı vb. davranışların performansı arttırdığı bilinse de nezaketsizlik vb. tam tersi durumların çalışan performansını düşüreceği öngörülmektedir. Nezaketsizliğin bir sarmala dönüşerek örgüt içerisindeki çalışma düzeninin tamamını ele geçirebilme potansiyeli, tüm örgütün bu durumdan etkilenmesinin önünü açabilmektedir. Buna ek olarak, kendini işe adayan ve özveri ile işe katılım sağlayan işe tutkun çalışanların kaba ve saygısız davranışlar neticesinde performanslarındaki olası değişim, nezaketsizliğin etkilerini görmek açısından önemlidir. Bu çalışmada yönetici nezaketsizliğinin iş performansına etkisinde çalışanların işe tutulma durumlarının bu ilişki üzerindeki aracılık rolü incelenmiştir. 378 kamu kurumu çalışanından anket yöntemiyle toplanan veriler analiz edilmiştir. Yapılan analiz sonucuna göre yönetici nezaketsizliği iş performansını anlamlı olarak etkilemekte ve işe tutulma bu etkiye tam aracılık etmektedir.
Keywords
Abstract
The level of the job performance of the employees is crucial in terms of the effectiveness and efficiency of the organization. Effective use of situations that increase contextual performance, such as job security, role clarity, and managerial support, which are outside the professional aspect of the job (task performance), can affect performance positively. Although it is known that the managers' understanding, support, respect, etc. put forward to increase performance, incivility, etc. it is predicted that the opposite situations will decrease employee performance. The potential of incivility to take over the entire working order in the organization by turning into a spiral can pave the way for the entire organization to be affected by this situation. It is essential to see the effects of incivility, the possible change in the performance of the passionate employees, who dedicate themselves to the work and participate in the work with devotion, as a result of rude and disrespectful behaviors. The impact of the employee's work engagement state in mitigating the influence of a manager's incivility on job performance was investigated in this study. The results of a survey of 378 employees of public organizations were reviewed. According to the findings of the quantitative research, managerial incivility has a considerable impact on job performance, which is totally mediated by work engagement.
Keywords
- Workplace incivility is defined by Andersson and Pearson (1999), "low- intensity deviant behavior with ambiguous intent to harm the target, in violation of workplace norms for mutual respect. Uncivil behaviors are characteristically rude and discourteous, displaying a lack of regard fot others” (Pearson, Andersson, & Wegner, 2001). This behavior perceived as less harmful than other forms of bad behavior, but, its consequences can be quite devastating (AMatthews & Kelsey-JoRitter, 2019; Vickers, 2006). In organizations, incivility occurs when one party perceives the rude and disrespectful behavior of the other party as rudeness, and this situation can turn into a spiral with the desire to reciprocate. In the ongoing process, one side's perception of the behavior as a threat to their personality can cause the actions to quickly turn into revenge and physical attack (Andersson & Pearson, 1999).Incivility might occur through different sources such as other employees, customers or managers in the workplace. In particular, incivility resulting from the manager can affect the employees more and negatively than others (Martinez & Eisenberg, 2019). It causes the employee to disrupt the work and reduce the performance (Liu, Zhou, and Che, 2019).The rude and disrespectful behaviors that the employee is exposed to by the manager are seen as an important factor in affecting the job performance, but it is thought that the attitude of the employee towards the job is also essential for explaining the performance. The relationship between the employee and the job and the extent to which employee dedicates himself/herself to the job can affect the performance.
- İş yeri nezaketsizliği, bu kavramı literatüre ilk kez kazandıran Andersson ve Pearson (1999) tarafından “iş yerinde karşılıklı saygı ve normların ihlal edilmesi ile yapılan, hedefe zarar verme niyetinin belirsiz olduğu, düşük yoğunluklu sapkın davranışlar” olarak tanımlanmaktadır. Norm ihlali, düşük yoğunluk ve niyetteki belirsizlik gibi özellikleri (Pearson, Andersson & Wegner, 2001) nezaketsizliği diğer kötü davranış formlarından daha az zararlı olarak algılanmasına neden olsa da sonuçları oldukça yıkıcı olabilmektedir (AMatthews & Kelsey-JoRitter, 2019; Vickers, 2006). Örgütlerde nezaketsizlik, bir tarafın düşüncesizce yaptığı kaba ve saygısız davranışı karşı tarafın nezaketsizlik olarak algılamasıyla ortaya çıkmakta ve bu durum karşılık verme isteği ile birlikte bir sarmala dönüşebilmektedir. Karşılıklı devam eden süreçte bir tarafın yapılan davranışı kişiliğine karşı bir tehdit olarak algılaması eylemlerin hızla öç alma ve fiziksel saldırı haline dönüşmesine neden olabilmektedir (Andersson & Pearson, 1999).
- Nezaketsizlik, iş yerlerinde, diğer çalışanlar, müşteriler veya yöneticiler gibi farklı kaynaklar aracılığıyla ortaya çıkabilmektedir. Özellikle yönetici kaynaklı ortaya çıkan nezaketsizlik, diğerlerine oranla, çalışanları daha fazla ve olumsuz etkileyebilmekte (Martinez & Eisenberg, 2019), çalışanın işini aksatmasına ve performansının düşmesine neden olabilmektedir (Liu, Zhou & Che, 2019). Benzer şekilde yöneticilerin, örgütte meydana gelen nezaketsizlikleri görmezden gelmesi veya müdahale etmek istememesi gibi durumlar da çalışanların işe karşı tutumlarını ters yönde etkileyebilmektedir (Montgomery, Kane & Vance, 2004).
- Örgütlerin amaçlarına ulaşmasında çalışanların iş performanslarının büyük ölçüde etkili olduğu düşünüldüğünde yönetici nezaketsizliğinin bu amaçların gerçekleştirilmesinin önünde engel oluşturabileceği görülmektedir. Genel olarak iş performansı, belli bir zaman diliminde çalışanın örgütün amaçlarını gerçekleştirmesinde kendisine verilen görevi yerine getirdiğinde elde ettiği sonuçlar olarak tanımlanmaktadır (Özgen & Yalçın, 2015).
- İş performansı, görev ve bağlamsal olmak üzere iki alt boyutta incelenmektedir. Görev performansı, işin ustalık ve mesleki yönüyle ilişkili olan iş tanımlarında yer alan dönüşümleri gerçekleştirilmesini ifade etmektedir. Bağlamsal performans ise görev ve örgütün hedeflenen sonuçlara ulaşabilmesi için, çalışanın mesleki faaliyetler dışında kalan, gönüllü olarak çaba sarf etmesini anlatmaktadır. (Motowildo, Borman & Schmit 1997; Tunca, Elçi & Murat, 2018). Bağlamsal performans, örgütlerde teknik yapının çalışması için gerekli olan sosyal ve psikolojik ortamın oluşmasına katkıda bulunmakta, yardım/destek görme, resmi olmayan faaliyetler için gönüllü olma ve işbirliği gibi faaliyetleri kapsamaktadır (Motowildo vd., 1997).
- İş talepleri ve kaynakları teorisi iş ortamını, işin özelliklerinin fiziksel ve psikolojik çaba gerektiren ve belirli maliyetlerle ilişkilendiren iş talepleri ve bu tip maliyetleri azaltmak için kariyer fırsatları, iş güvenliği, yönetici desteği, rol netliği ve özerklik gibi iş kaynakları olmak üzere iki kategoride incelenebileceğini savunmaktadır (Bakker, Demerouti, Boer & Schaufeli 2003). Görev performansı, her ne kadar örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde büyük pay sahibi gibi görünse de bağlamsal performansın örgütün esas faaliyeti ve süreci için katalizör görevi görmesi, psikolojik ve sosyal ortamı şekillendirmesi en az görev performansı kadar etkili olduğunu göstermektedir (Borman & Motowidlo, 1997).
- Dhanani ve Wolcott (2018) çalışmalarında nezaketsizliğin diğer kötü iş yeri davranış formları kadar olumsuz etkiye sahip olduğunu ve görev performansının yanında örgüte bağlılık vb. konularla da ilişkili olduğu ifade etmişlerdir. Çalışmada örgüt içerisinde karşılıklı saygı davranışının geliştirilmesinin nezaketsizliğin azaltılmasında faydalı olacağı belirtilmiştir. Pearson, Andersson & Porath (2000), yaptıkları çalışmada katılımcıların nezaketsizlik sonucunda görev tanımlarının dışında bulunan faaliyetler için çaba harcamaktan vazgeçtiklerini belirtmişlerdir. Bu durumun örgüt performansının azalmasına neden olmakla birlikte nezaketsizliğe maruz kalanların örgüt içerisinde yenilik yaratma ve örgüte katkı sağlayacağını düşündüğü faaliyetlerden geri durmasına neden olduğunu ifade etmişlerdir.
- İşe tutulma, canlılık, kendini adama ve özümseme ile kendini gösteren, duygusal-motivasyonel bir tatmin halidir. Yüksek düzeyde enerji, dayanıklılık, zorluklar karşısında sabır gösterme, coşku, yüksek düzeyde işe katılım, özveri, kendini işten alamama durumu ile ifade edilen kişinin işine tamamen daldığı hali anlatmaktadır (Schaufeli, 2007).
- İşe tutulma kavramına öncülük eden Kahn (1990), çalışanların fiziksel, bilişsel ve duygusal olarak iş rollerine dâhil oldukları, yaptıkları işten dolayı bir anlam duygusu, psikolojik güven hissi ve iş için ihtiyaç duyulan kaynaklara (fiziksel ve psikolojik) sahip oldukları inancı ile işe tutulmayı açıklamıştır. Ayrıca çalışanların işlerinde işgal ettikleri rollerde fiziksel, bilişsel ve duygusal olarak ne derecede var olduklarıyla orantılı olarak performanslarından ve bulundukları rolden memnuniyet duyduklarını belirtmektedir.
- İşe tutulma, çalışan performansı üzerinde geniş kapsamlı etkilere sahiptir. İşe tutulmanın doğasında var olan enerji ve odaklanma, çalışanların tam potansiyellerini işe getirmelerini sağlamaktadır. Bu enerjik odak, temel iş sorumluluklarının kalitesini de artırmaktadır (Bakker & Leiter, 2010).
- Şekil 1. Araştırmanın Modeli H 2.2. Ölçüm Araçları 2.2.1. Yönetici Nezaketsizliği: Cortina ve Magley (2001) tarafından geliştirilen iş yeri nezaketsizliği ölçeği (WIS) kullanılmıştır. Yönetici ve meslektaş nezaketsizliğini aynı anda ölçme imkânı sunan ölçeğin yönetici nezaketsizliği boyutu araştırmaya dâhil edilmiştir. Ölçek, yönetici nezaketsizliğini tek faktör altında ölçmektedir. 7 maddeden oluşan yönetici nezaketsizliği ölçeği, 2. maddenin ölçeğin faktör yapısına uymaması sebebiyle çıkartılmıştır. 5’li Likert tipi ölçek olarak (1: Hiçbir Zaman – 5: Her Zaman) kullanılmıştır. Cronbach Alfa katsayısı .90 bulunmuştur.
- 2.2.2. İş Performansı: 1999 yılında Kirkman ve Rosen’ın geliştirdiği, Türkçeye uyarlama çalışması Çöl (2008) tarafından gerçekleştirilen “İş Performansı Ölçeği” kullanılmıştır. 4 maddeden oluşan Likert tipi ölçek, iş performansını tek faktör altında ölçmektedir. Ölçeğin Türkçe uyarlama çalışmasında .83 bulunan Cronbach Alfa iç tutarlılık katsayısı, bu çalışmada .94 olarak bulunmuştur.
- 2.2.3. İşe Tutulma: W. B. Schaufeli, Bakker ve Salanova’nın (2006) geliştirdiği, 17 maddeden oluşan Utrecht İşe Tutulma Ölçeğinin Güler, Çetin ve Basım (2019) tarafından yapılan ve 6 maddeden oluşan (UWES-6) alternatif kısa versiyonu kullanılmıştır. Ölçek işe tutulmayı tek faktör altında ölçmektedir. 5’li Likert tipi ( 1: Hemen hemen asla – 5: Her zaman) ölçek olarak hazırlanmıştır. 6’lı versiyonun Cronbach Alfa katsayısı .93 iken bu çalışmada .91 olarak bulunmuştur.
- Çalışmanın etik izni Niğde Ömer Halisdemir Üniversitesi Etik Kurulu’ndan alınmıştır. ( 31.05.2022/2022/06-10).
- Söz konusu aracılık rolünün istatistiksel olarak anlamlı olup olmadığının tespit edilebilmesi için SPSS 24 programı üzerinde çalışan PROCESS v4.0 eklentisi kullanılmış ve dolaylı etkiler %95 güven aralığı yöntemiyle incelenmiştir (Hayes, 2018).
- Değişkenler arası korelasyon analizi sonuçlarına göre kontrol değişkeni olarak analize dahil edilen yaş ile yönetici nezaketsizliği arasında ters yönde anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmektedir. Bu sonuç, uzun süredir iş hayatında bulunan bir çalışanın örgüt kaynaklarına (bilgi, deneyim vb.), dolayısıyla güce sahip olmasının, yöneticilerin, çalışanı insan sermeyesi olarak görmesi ve kaba davranışlarını daha az sergileme eğilimi gösterdiğine işaret etmektedir (Park, Martinez & Xu, 2022). Yaş ile işe tutulma arasındaki ilişkiye bakıldığında aynı yönde anlamlı bir ilişki olduğu görülmektedir. Bulgu, çalışanların yaşları ilerledikçe karşılaştıkları iş taleplerini yönetebilecekleri daha fazla kaynağa (duygu düzenleme, kariyer kimliği vb.) sahip oldukları için ortaya çıktığı (Kim & Kang, 2017) şeklinde yorumlanabilir. Analiz sonucuna göre yaş ve iş performansı arasında ters yönlü anlamlı bir ilişki mevcuttur. Bu bulgu, çalışanların yaşı arttıkça, genç meslektaşlarına oranla, motivasyonlarının hedefleri için çabalama yerine statükoyu korumaya yönelmesi ile ilişkili olabilmektedir (Ng & Feldman, 2008).
- Duygusal bulaşma teorisi, insanların, sosyal veya iş ortamında diğer insanların ifadelerini, seslendirmelerini, duruşlarını ve hareketlerini otomatik olarak taklit ve senkronize etmesi sonucunda oluşan duygusal yakınlaşma eğilimini açıklamaktadır (Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1993). Konu bu bağlamda incelendiğinde, çalışanın maruz kaldığı nezaketsizlik sonucunda hissettiği motivasyon düşüklüğü, isteksizlik ve moral bozukluğu, zaman içerisinde tüm örgütte hissedilebilme ve örgütün performansında düşüşe neden olabilmektedir. Martinez ve Eisenberg (2019) yapmış oldukları çalışmada, nezaketsizliğin kaynağının yönetici olması halinde çalışanların diğer kaynaklara göre (meslektaş, müşteri vb.) daha fazla etkilendiğini ve sonuçlarının gerek çalışanı gerek örgütü etkileyecek büyüklükte olduğunu ifade etmişlerdir. Nezaketsizliğin sadece ona maruz kalan değil tüm örgütün performansında bir düşüşe neden olması yöneticilerin, tüm çalışanlara nazik, saygılı ve adaletli davranış tarzını benimsemesi gerektiğini göstermektedir.
- Buna ek olarak Rosen, Koopman, Gabriel ve Johnson (2016), nezaketsizliğin sosyal olarak öğrenilerek yönetici davranışlarının diğer çalışanlar tarafından taklit edilebileceğini belirtmişlerdir. Bu durum, Pearson, vd. (2000) nezaketsizliğin farklı modellerde gerçekleşebileceğini anlattıkları çalışmalarında da görülmektedir. Çalışanlar, yöneticilerinden gördükleri nezaketsiz eylemler karşısında, ast-üst ilişkileri gereği, karşılık verememekte ancak bu durumu başka bir iş arkadaşına nezaketsiz davranarak sergileyebilmektedirler. Konu bu açıdan ele alındığında, nezaketsizliğin tüm örgütü ele geçirme ve örgütün tamamında bir uyumsuzluğa neden olduğu söylenebilir.
- Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (2010). Work engagement: A handbook of essential theory and research.
- New York: Psychology Press. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning
- doi:10.1207/s15327043hup1002_3 Cortina, L. M., & Magley, V. J. (2001). Incivilitiy in the workplace: Incidence and impact. Journal of
- Occupational Health Psychology, 6(1), 64-80. Çöl, G. (2008). Algılanan güçlendirmenin işgören performansı üzerindeki etkileri. Doğuş Üniversitesi
- Dergisi, 9(1), 35-46. Dhanani, L. y. ve Wolcott, A. m. (2018). A meta-analysis of the antecedents and outcomes of workplace
- Organizational Psychology, Chicago, IL. Güler, M., Çetin, F., & Basım, H. N. (2019). İşe tutulma ölçeği çok kısa versiyonu (UWES-3) geçerlilik
- 189-197. doi:10.18394/iid.516921 Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1993). Emotional contagion. Current Directions in
- Psychological Science, 2(3), 96-99. Hayes, A. F. (2018). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis (Vol. 2).
- New York: Guilford Press. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.
- Academmy of Management Journal, 33(4), 692-724. Kim, N., & Kang, S.-W. (2017). Older and more engaged: The mediating role of age-linked resources
- on work engagement. Human Recource Management, 56(5), 731-746. doi:10.1002/hrm.21802 Kirkman, B. L., & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: antecedents and consequences of team
- empowerment. Academmy of Management Journal, 42(1), 58-74. Liu, W., Zhou, Z., & Che, X. X. (2019). Effect of workplace incivility on ocb through burnout: The
- doi:doi.org/10.1007/s10869-018-9591-4 Martinez, J. O., & Eisenberg, J. (2019). Incivility and beyond at the top management team level.
- Organizational Management Journal, 16(2), 98-110. Montgomery, K., Kane, K., & Vance, C. M. (2004). Accounting for differences in norms of respect.
- Group & Organization Management, 29(2), 248-268. Motowildo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and
- contextual performance. Human Performance, 10(2), 71-83. doi:10.1207/s15327043hup1002_1 Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance.
- Journal of Applied Psychology, 93(2), 392-423. doi:10.1037/0021-9010.93.2.392 Özgen, H., & Yalçın, A. (2015). İnsan kaynakları yönetimi: staratejik bir yaklaşım (Vol. 3). Ankara:
- Akademisyen Kitabevi. Park, L. S., Martinez, L., & Xu, S. (2022). Job experience as a buffer against incivility: A daily diary
- study. Journal of Managerial Psychology, 37(3), 243-263. doi:10.1108/JMP-03-2021-0194 Pearson, C. M., Andersson, L. M., & Porath, C. L. (2000). Assessing and attacking workplace incivility.
- Pearson, C. M., Andersson, L. M., & Wegner, J. W. (2001). When workers flout convention: A study
- of workplace incivility. Human Relations, 54(11), 1387-1419. Rosen, C. C., Koopman, J., Gabriel, A. S., & Johnson, R. E. (2016). Who strikes back? A daily
- 101(11). Schaufeli, W. (2007). Work Engagement: What do we know? Managing Social and Ethics in
- Organizations, 135. Schaufeli, W. B. (2012). Work engagement. what do we know and where do we go? Romanian Journal
- of Applied Psychology, 14(1), 3-10. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a
- 701-716. doi:10.1177/0013164405282471 Tunca, S., Elçi, M., & Murat, G. (2018). Proaktif kişilik yapısının ve yenilikçi davranışın görev
- 325-335. Vickers, M. H. (2006). Writing what's relevant: workplace incivility in public administration? A wolf
