Author :
DOI : 10.29228/ijbemp.52804
Year-Number: 2021-2
Yayımlanma Tarihi: 2021-12-30 13:29:41.0
Language : Türkçe
Konu : Yönetim ve Strateji
Abstract
Yakın zamanda kavramsal çerçevesi oluşturularak literatüre kazandırılan İş Becerikliliği (Job Crafting) kavramı, çalışanın iş becerisi ve motivasyonunu artırmaya yönelik iş ve görev tanımıyla ilgili sınırlarını, fiziksel ve bilişsel açıdan kendi isteğiyle bilinçli olarak değiştirip genişletmesi süreci olarak nitelendirilmektedir. Ulusal alan yazında henüz fazla araştırma değeri görmemesine rağmen, özellikle uluslararası, pozitif örgütsel psikoloji alanında; yaratıcı ve motivasyonel alt yapılı çalışan davranışlarını tetiklemesi ve işe ilişkin pozitif anlamlılık, benlik duygusu, örgütsel bağlılık, adanmışlık ve performans deneyimi gibi üretken sonuç odaklı davranış sağlaması sebebiyle önemini giderek artırmaktadır. Çalışma İş Talepleri ve Kaynakları Modeli (JD-R) ve İş Tasarımı Teorisi çerçevesinde şekillendirilmiş ve iş becerikliliğinin farklı yazarlarca ortaya konulan boyutlandırmaları incelenmiştir. İlişkili olduğu diğer kavramlar ve ilgili alan araştırmacıları tarafından edinilen bulgular ele alındığında, iş becerikliliği ile iş sağlığı ve güvenliği kavramlarının ortak olgusunun ‘kişi-iş uyumu’ olduğu düşünülerek gelecek çalışmalara öneri niteliğinde sunulmuştur.
Keywords
Abstract
The concept of job crafting, which has recently been introduced to the literature by creating a conceptual framework, is described as the process of changing and expanding the limits of job and task definition in order to increase the job skill and motivation of the employee consciously from the physical and cognitive perspective. Although the term has not yet received much attention in the national research field, it is increasingly important in the field of international, positive organizational psychology as it triggers creative and motivational worker behaviors and provides productive outcome-oriented behavior such as positive meaning about work, sense of self, organizational commitment, engagement and performance experience. The current study has been shaped within the theoretical framework of Job Demands and Resources Model (JD-R) and Job Design Theory and different dimensions of job crafting stated by various theorists have been examined. When the other related concepts and the findings obtained by the relevant field researchers have been considered, the study is presented as a suggestion for further studies highlighting the common phenomenon of the concepts of job crafting and occupational health and safety as “person-job fit”.
Keywords
- İş kaynakları, çalışanın iş hedeflerine ulaşmasını sağlayan, iş taleplerini ve ilgili maliyetleri azaltan ve kişisel gelişimi teşvik eden işin belirli yönlerini ifade eder. İş talepleri- kaynakları modelinde, iş kaynakları, özellikle iş talepleri yüksek olduğu durumlarda çalışma motivasyonuna etki etmektedir (Bakker ve Demerouti, 2007).
- İş talepleri-kaynakları modeline göre; iş talepleri yüksek olduğu ve iş kaynakları sınırlı olduğu durumlarda, mesleğin türüne bakılmaksızın çalışanlarda tükenmişlik geliştiği ileri sürülmektedir. Bunun nedeni, bu tür olumsuz çalışma koşullarının varlığının çalışanlarda ilk aşamada enerji düşürücü olması ve sonrasında da çalışma motivasyonlarını zayıflatmasıdır (Demerouti vd., 2001: 499).
- Genel olarak, iş talepleri ve kaynakları olumsuz ilişkilidir, çünkü yüksek iş baskısı ve müşterilerle duygusal olarak zorlu etkileşimler gibi iş talepleri iş kaynaklarının harekete geçirilmesini engelleyebilir. Benzer bir şekilde, sosyal destek gibi yüksek iş kaynakları ve geri bildirimler de iş taleplerini azaltabilir (Bakker vd., 2004: 86).
- İş tasarımının tarihi, büyük Mısır piramitlerini inşa eden eski Mısır medeniyetine kadar uzanmaktadır. İş tasarımı ilkeleri ilk olarak Smith (1776) ve Babbage (1835)’in eserlerinde ele alınmış, iş bölümünün verimliliği nasıl geliştireceğine dair açıklamalarda bulunulmuştur. Taylor (1911) tarafından geliştirilen bilimsel yönetim modelinde de, iş bölümü kavramı ve işi basitleştirmeye ilişkin tasarlanan teknikler yer almıştır. Daha sonra 1924-1933 yılları arasında Western Electric Company’nin Hawthorne Works’de yaptığı çalışmalar iş tasarımına önemli katkı sağlamıştır. Bir diğer büyük katkı da Herzberg ve arkadaşları tarafından1959 da Motivasyon-Hijyen Teorisi’nin (Çift Faktör Teorisi) geliştirilmesi ile sağlanmıştır. İş tasarımına yapılan en büyük yenilik ise Hackman ve Oldham tarafından (1975) ileri sürülen İş Özellikleri Teorisi’dir (Başpınar ve Çakıroğlu, 2020: 21).
- İş tasarımı; çalışan verimliliğine yönelik, iş ve insan unsurunu en uygun biçimde birleştirmeyi amaçlayan yönetsel bir uygulama şeklinde tanımlanmaktadır (Baysan, 2004: 33). Bu tasarım; çalışanların faaliyetleri, sorumlulukları, işleri kapsamında yerine getirmeleri gereken görevler ile bu görev ve sorumlulukların nasıl yapılandırıldığı ve planlandığına ilişkin bilgileri içermektedir (Daniels vd., 2017: 1118).
- İş tasarımı teorisi, hem çalışanlar hem de işverenlerin yararına olacak şekilde iş özelliklerini değiştirmeyi ifade etmektedir. İş tasarımı sonucunda çalışanlar açısından; yüksek iş memnuniyeti ve artan iş motivasyonu gibi faydalar, organizasyonlar açısından ise; gelişmiş çalışan performansı, daha düşük iş devamsızlığı ve düşük karlı işletmelere faydalar sunan çıktılar elde edilmektedir (Miller, 2015:
- Geleneksel olarak iş tasarımı, işi yüklenen çalışanlardan ziyade, işin kendisine odaklı yaklaşımdır ve yapılacak olan işin yapısına ilişkin karar vermeyi ifade etmektedir (Foss, 2009: 873). İş tasarımı teorisi, iş ile ilgili değişiklik yapılmasına ilişkin kararı, örgüt ya da yöneticilere vermektedir (Akçakanat vd., 2019: 398). Geleneksel iş tasarımı perspektifinde, yöneticiler çalışanlar için işleri yukarıdan aşağıya doğru tasarlarlar. Daha açık bir ifadeyle çalışanlar, görevsel ve işlevsel açıdan pasif alıcılardır; ancak iş becerikliliği teorisinde, çalışanlar proaktif rolde kendi inisiyatifleri ile değişiklikler yapmaktadır (Miller, 2015: 33). Literatürde incelendiğinde başlıca iş tasarımı teknikleri arasında; iş basitleştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme, iş rotasyonu, özerk çalışma grupları ve esnek çalışma kavramlarına yer verildiği görülmektedir (Yavuz, 2018: 14). Wrzesniewski ve Dutton (2001), iş becerikliliğinin örgütsel psikoloji literatürüne hakim olan iş tasarımı perspektifinden farklı olduğunu ileri sürmektedir. İş tasarımı perspektifi, çalışanların yöneticiler tarafından yeniden tasarlanan iş tanımlarına yanıt verdiğini varsayarken; iş becerikliliği, çalışanların işlerini yaparken işlerinin tasarımını bireysel olarak sürekli şekillendirdiğini ve etkilediğini öne sürmektedir (Tims vd., 2016: 45). İş becerikliliğinin iş tasarımı kavramından ayrıldığı diğer bir nokta; iş becerikliliği çalışanların iş unsurlarını, çalışma ortamındaki sosyal çevreyi ve işin anlamlılığını incelemeye yarayan çalışanlar arası ilişkileri ve değiştirdikleri iş süreçlerini ele almasıdır. Diğer yandan iş tasarımının, görev öğelerinin daha statik olduğu iş deneyimlerine odaklanması olduğu görülmektedir (Wrzesniewski ve Dutton, 2001: 181).
- İş tasarımında, örgütsel çaba ile işin değiştirilmesi, çalışan motivasyon ve memnuniyetinin sağlanması güdülenmektedir. Bazı iş tasarım yaklaşımları, bireyin kendi inisiyatifini öne çıkarsa da genel olarak iş tasarım uygulamaları çalışan ile değil, yönetim tarafından düzenlenmektedir. İş becerikliliğinin ayrıştığı diğer bir yönü de çalışma ortamında sosyal etkileşimi vurgulayan rolüdür (Dvorak, 2014: 17).
- Bu çerçevede iş tasarımının yukarıda aşağıya, iş becerikliliğinin ise aşağıdan yukarıya doğru uygulanan bir yaklaşım sergilediği söylemek mümkündür. Sonuç çıktıları ele alındığında ise, her iki yaklaşımında çalışanların iş tatminini arttırmaya amaçlayarak, onları motive ettiği görülmektedir (Başpınar ve Çakıroğlu, 2020: 22).
- 1980’li yıllarda örgütsel araştırma alanına giren ‘örgütsel vatandaşlık davranışı’, herhangi bir direktife dayalı olmayan, örgüt yapılan davranışları nitelemektedir. Çalışanların formal rol davranışlarından farklılaşarak, informal görevlerde çalışanın gönüllü katılımını temsil etmektedir. Bu kapsama dayalı olarak literatürde, ekstra rol davranışı, prososyal davranış veya sesini duyurma davranışı ve bağlamsal performans şeklinde tanımlamalara rastlanmaktadır (Başpınar ve Çakıroğlu, 2020: 35).
- Örgütsel vatandaşlık davranışı kavramı, ilk kez Organ (1988: 4) tarafından kullanılarak; diğergamlık, vicdanlılık, nezaket, sivil erdem ve centilmenlik şeklinde beş boyutta sınıflandırılmıştır. Diğergamlık, çalışanın örgüt içinde diğer bireylere yardımda bulunmasını ve işe ilişkin sorunları önlemeye yönelik gönüllü şekilde davranmasını tanımlar. Vicdanlılık, çalışanın kendisinden beklenen görevlerin daha fazlasını gönüllü olarak sergilemesidir. Nezaket, çalışanın örgüt içinde diğerlerini ilgilendiren kararları almadan önce bilgilendirme davranışında bulunmasıdır. Sivil erdem, çalışanın örgütü etkileyen durumlarda kendini sorumlu addetmesi ve karar alımına, toplantılara sorumlu ve gönüllü olarak katılmasıdır. Centilmenlik ise, çalışanın işe ilişkin zorlukları şikayet etmeden kabul etme istekliliğidir.
- Örgütsel vatandaşlık, örgüt içi bireyleri ya da örgütün kendisini desteklemeyi amaçlar. Bunun yanı sıra nezaket, vicdanlılık, diğerkamlık ve sivil erdemliliğin olduğu fedakarlık davranışlarını barındırmaktadır (Niessen vd., 2016: 1290).
- Bazı iş becerikliliğine ilişkin davranışlar, örgütsel vatandaşlık davranışlarına benzer nitelikte olabilir. Örneğin, çalışanın iş projelerini diğerleriyle birlikte üstlenmesi ya da müşteriler ile iyi ilişkiler kurmaya yönelik çalışanın ekstra çaba sarf etmesi gibi. Burada dikkat edilmesi gereken husus, davranışın arka planında diğer çalışanlara veya örgüt yararına bir niyetin olmamasıdır. Aksine iş becerikliliği çalışanın, bireysel çıkarına yönelik, işi daha anlamlı hale getirme arzusu ile güdülenmesidir (Wrzesniewski ve Dutton, 2001: 190). İş becerikliliği davranışı sergileyen bireylerin, iş özelliklerine göre yaptıkları değişikliklerin, öncelikli olarak kişi–iş uyumunu (person-job fit) ve iş motivasyonunu geliştirmeyi amaçladığı göz önüne alındığında, kavramsal çerçevede, bireysel inisiyatif veya örgütsel vatandaşlık davranışı gibi ilgili yapılardan açıkça ayırt edilebilir olduğu görülmektedir (Bipp ve Demerouti, 2015: 632). Örgütsel vatandaşlık davranışının, organizasyonel amaç ve hedeflere yönelik hizmet etmesi ile iş becerikliliği kavramından ayrıldığı söylemek mümkündür. İş becerikliliği, çalışanların kişisel yetenekleri ve yönelimleri doğrultusunda gerçekleşen bir davranış şeklidir (Kerse, 2017: 287).
- Rol yenilikçiliği, bireylerin, liderlerin ve örgütlerin çıktıları arttırmayı amaçlayan rol değişiklikleri başlatması şeklinde tanımlanabilir (Başpınar ve Çakıroğlu, 2020: 28).
- Rol değişiklikleri, görev hedefleri, yöntemleri, dokümanları, zamanlanması ve görev performansıyla bütünleşik biçimde bireylerarası ilişkilerde yapılan değişimleri kapsamaktadır. Rol yenilikçiliğinde birey ve örgüt uyumunun sağlanması için işe ilişkin değişiklikler yapılması, iş becerikliliği ile benzerlik göstermektedir. Her iki kavramda birey-örgüt uyumunu yükselten çıktılar elde edilmektedir. Bununla birlikte, rol yenilikçiliği kavramının odağında reaktif davranış ve özellikle gruplara yönelik sorunları çözme vardır. İş becerikliliğinde ise, örgütün problemlerine ilişkin bir odaklanma yerine, çalışan iş kimliğine ve işin anlamlılığının yükseltilmesi için iş sınırlarında yapılan proaktif değişikliğe vurgu yapılmaktadır (Wrzesniewski ve Dutton, 2001: 188; Yavuz, 2018: 18).
- Staw ve Boettger (1990: 527) tarafından görev revizyonu, “örgütte hatalı bir prosedürün, yanlış bir iş tanımının veya işlevsiz olan rol beklentisinin düzeltilmesi için yapılan eylemler” şeklinde kavramsallaştırmıştır. Araştırmacılara göre, çalışanlar sorumluluklarını yerine getirirken alternatifler açık ve belirgin ise kendi inisiyatifleri ile daha fazla görev revizyonunda bulunabilmektedir.
- Görev revizyonu, iş tasarımı alanında yeni bir kavram olarak görülmektedir. Görev revizyonu çalışanların kendi inisiyatifleri ile yanlış belirlenmiş bir rolü ya da işi değiştirirken yenilikçi bir yaklaşım benimsemesidir. Bu yaklaşıma göre, örgütsel roller ve iş tanımları, doğru ya da yanlış biçimde tanımlanmış olabilir. Rol eğer doğru tanımlanmış ise çalışan davranışı ile uyum gösterir ve yüksek performans beklenir; diğer taraftan, yanlış bir rol tanımlamasıyla karşılaşıldığında görev revizyonu, düzeltme eğilimi sergiler ve olası performans düşüklüğünü engelleyici rol üstlenir (Başpınar ve Çakıroğlu, 2020: 30).
- Örgütsel roller yanlış biçimde tanımlandığında (çalışan perspektifinden) görev revizyonunun bu duruma değerli bir sonuç oluşturulacağı düşünülmektedir. Diğer taraftan sadece yanlış iş prosedürlerinin düzeltilmesi ya da zorlukları çözümlemeye odaklanan değişimler, görev revizyonunu iş becerikliliğinden ayırmaktadır. İş becerikliliği bakış açısında, görevlerin bütünüyle uyumlu ve işlevsel olduğunda da yararlı olduğu ve böyle bir iş çıktısının, işin anlamlılığını da geliştireceği ileri sürülmektedir (Wrzesniewski ve Dutton, 2001: 190).
- “Bireysel inisiyatif; bireyin işte aktif ve kendisinin başlattığı bir yaklaşım benimsemesine ve belirli bir işte resmi olarak gerekli olanın ötesine geçmesine neden olan bir davranış sendromudur” (Frese vd., 1997: 140).
- Bireysel inisiyatif alma, davranış yönleri ile karakterize edildiğinde; örgüt misyonu ile uyumlu, uzun vadeli bir odak noktasına sahip olan, hedefe yönelik ve eylem odaklı, engeller ve aksilikler karşısında ısrarcı ve kendi kendini başlatan, proaktif bir davranış biçimi şeklinde tanımlanmaktadır (Frese vd., 1996: 38).
- Bireysel inisiyatif alma, hem çalışmayan bireylerin kendi inisiyatifleriyle iş bulmalarını ya da kendilerine bir iş alanı oluşturmalarını hem de şirket düzeyinde örgütsel etkinliği artırdığı düşüncesi ile pratik ve teorik açıdan önemli bir kavram olarak görülmektedir (Frese vd., 1997: 139).
- Bireysel inisiyatif alma, formal iş gereksinimlerinin ötesine geçen, ancak örgütsel hedeflere hizmet eden çalışanların, kendi inisiyatifiyle başlayan davranış biçimi olarak tanımlanmaktadır. Bireysel inisiyatif sergileyen bireylerin odak noktasında uzun vadeli ve geleceğe yönelik faaliyetler bulunmaktadır. Bu tür çalışanların, engeller ortaya çıktığında çözümlemek için ısrarcı oldukları öne sürülmektedir. İş becerikliliği kavramı, örgütsel hedeflere daha az ölçüde hizmet etmesi ve problem çözmeye daha az odaklanması nedeniyle bireysel inisiyatif alma kavramından farklılaşmaktadır (Niessen vd., 2016: 1290).
- Oldham ve Cummings (1996: 608) tarafından yaratıcı performans; (1) yeni veya orijinal olma, (2) bir örgüt için potansiyel olarak uygun veya yararlı olma, şeklinde iki koşulu sağlayan ürünler, fikirler veya yöntemler olarak tanımlanmıştır.
- Yaratıcı performans, işlerin daha yüksek bir performans ile yapılmasını veya bir iş rolünü daha verimli hale getirmek için işe yeni fikirler ve/veya yöntemler getirilmesini ifade etmektedir. İş becerikliliğiyle benzer yönleri, çalışanın gönüllülük esası ve iş yönlerinin değiştirilmesidir. Kavramsal olarak örgüt içinde oynadıkları roller açısından iş becerikliliği ile benzese de; iş becerikliliği temel de birey odaklıyken, yaratıcı performans örgüt odaklı bir yaklaşımdır (Dvorak, 2014: 16-17).
- Her iki yaklaşım da yeni fikir ve süreçlerin ortaya çıkmasına öncülük etmekte ve içsel güdülerin varlığını içermektedir; ancak yaratıcı performans spesifik olarak bireysellik ile bağlantılıdır ve temelinde örgüt hedeflerinin karşılanması yer almaktadır. Genel perspektifte bakıldığı zaman iş becerikliliğini diğer kavramlarda öne çıkaran yönler aşağıda sıralanmıştır (Yavuz, 2018: 20);
- • İşini anlamlı görerek, bireysel amaçlı bir iş kimliği yaratmaktır. 6. İŞ BECERİKLİLİĞİNİN SONUÇLARI İş becerikliliği ile çalışanlar, iş taleplerini ve kaynaklarını proaktif bir şekilde değiştirebilirler ve bunun sonucunda bireysel çalışma ortamlarını iyileştirebilirler/ optimize edebilirler (Bakker ve Oerlemans, 2019: 417). İş becerikliliği sayesinde, çalışanlar bir yandan kişisel ihtiyaçlarını ve yeteneklerini geliştirirken diğer taraftan iş özellikleri ile aralarındaki uyumu yakalarlar (Wingerden vd., İş becerikliliği kavramı, çalışanın iş görevlerini ve etkileşimlerini ne zaman ve ne şekilde tasarlayacağına kendi inisiyatifi ile karar verdiği bireysel düzeyde bir faaliyettir. Çalışanların kendi yararına yaptığı davranışlar, örgüte yarar da sağlayabilir, zarar da getirebilir. Bu durum iş becerikliliği faaliyetinin birey yanlısı olduğunu göstermektedir; ancak örgüt düzeyinde ‘iyi’ ya da ‘kötü’ olup olmadığı, koşul ve şartlara göre değişiklik gösterebilir. Örneğin, otomobil montaj hattında çalışan bir kişi, görevinde değişiklik yapmaya karar verdiğinde; ya yenilikçi yöntemiyle üretkenliği ve kaliteyi artırabilir ya da iş akışında öngörülmeyen sorunlara neden olabilir (Wrzesniewski ve Dutton, 2001: 187). İş becerikliliğinin temelinde, çalışanların iş ile uyumlarını ve iş motivasyonlarını geliştirme yatmaktadır (Bipp ve Demerouti, 2015: 632). İşe anlamlılık katan bu davranışların sonucunda ise, örgütün yenilikçiliğine de katkıda bulunan, örgüte fayda sağlayan davranışlarda bulunabilmektedir. Diğer taraftan, çalışanın bireysel iş yükünü azaltıcı yeni alternatifler uygulaması, çalışma arkadaşının iş yükünü artırma gibi beklenmeyen olumsuz çıktılara da sebep olabilir (Yavuz, 2018: 107). Tims, Bakker ve Derks (2013: 238) tarafından yapılan araştırmada iş becerikliliği ve iyi oluş arasındaki ilişki, JD-R çerçevesinde incelenmiş, zorlu iş taleplerinin çalışan iyi oluşuna doğrudan ve pozitif yönlü bir etkisi olduğu görülmüştür. Çalışmada işleri üzerinde bireysel inisiyatif sahibi çalışanların, öznel iyi oluşlarında artış meydana geldiği sonucuna varılarak; örgüt içinde çalışana daha fazla aktif rol verilmesi gerektiği ileri sürülmüştür. İş becerikliliğine ilişkin yapılan bir diğer çalışmada, iş becerikliliğinin çalışan iş tatmini ile yakından ilişkili olduğu görülmüştür (Cheng vd., 2016: 19). İş yerinde yapılan gönüllü değişiklikler, iş tatmin düzeyini yükseltmektedir. Doğru orantılı bir şekilde, işinde tatmin duygusu yaşayan bireylerin de iş becerikliliği davranışı sergilediği görülmektedir (Başpınar ve Çakıroğlu, 2020: 79). İş-aile zenginleşmesinde iş becerikliliği rolünü inceleyen Rastogi ve Chaudhary (2018: 652653), değişkenlerin arasında, güçlü bir ilişki olduğunu gözlemlenmiştir. Araştırmacılara göre, iş becerikliliği yaklaşımıyla, işleri üzerinde proaktif davranış gösteren bireylerin, kişisel ihtiyaç ve yetenekleri ile uyumlu iş talepleri ve kaynaklarına yönelik tasarımları, kişi-iş uyumu yaratarak iş-aile zenginleşmesine neden olmaktadır. Benzer doğrultuda işe yönelik yapılan görevsel, ilişkisel ve bilişsel değişiklikler, iş ve aile sorumluluklarının yerine getirmesinde çalışanı daha donanımlı kılmaktadır. Birey iş ortamında kazandığı olumlu duyguları ve eylemleri işten aileye aktararak, ev alanındaki yaşam kalitesini de yükseltmektedir. Sonuç olarak çalışanın bu zenginleştirme yeteneği, iş-aile zenginleşme düzeyini belirlemede etkili rol oynamaktadır. Dalgıç ve Türkoğlu (2018: 787) tarafından, otel çalışanları ile gerçekleştirilen araştırmada, işlerini kişisel özellikleri doğrultusunda yeniden dizayn eden çalışanların polikronik kişilik özelliği ile iş becerikliliği davranışlarının yüksek seviyede olduğu gözlemlenmiştir. Çalışmanın sonucunda iş becerikliliği ve polikronik kişilik özelliğinin, otel çalışanlarında işten ayrılma niyetini azalttığı bulgulanmıştır. İş becerikliliğine yönelik yapılan bir diğer çalışma Kerse (2017: 298) tarafından bir sanayi işletmesinde gerçekleştirilmiştir. Araştırma sonucunda, çalışanların iş becerikliliği yükseldikçe, duygusal tükenmenin azaldığı görülmüştür. Kerse, günümüzde örgütler için büyük sorun teşkil eden duygusal tükenmenin, iş becerikliliği eksikliğinden kaynaklandığını ileri sürmüştür. Akçakanat ve arkadaşlarının (2019: 409) 230 İK yöneticisi ile gerçekleştirdikleri araştırmada, Tims ve ark. (2012) tarafından geliştirilen sınıflandırma kullanılmıştır. Proaktif rol üstlenen çalışanların, işe olumlu yaklaşımının, iş kaynaklarını artırarak, işe adanmışlık duygusunu tetiklemektedir. Çalışma sonucunda, iş becerikliliğinin, yapısal iş kaynaklarını artırma, sosyal iş kaynaklarını artırma ve zorlayıcı iş gerekliliklerini artırma boyutlarının, işe adanmışlık duygusuna pozitif ve anlamlı etkisinin olduğu ortaya konmuştur. Genel olarak, çalışanların bireysel ihtiyaçları ve yeteneklerinin, çalışma ortamının fırsat ve talepleri ile eşleşmesinde iş becerikliliği yaklaşımının ön gördüğü, proaktif kişi ve çevre uyumu davranışlarının anahtar rol aldığını söylemek mümkün olmaktadır (Tims vd., 2016: 44). 7. SONUÇ Global dünya düzenindeki teknolojinin hızlı akım versiyonları, örgüt ve temel taşı niteliğinde olan çalışanları, karmaşık bir yapıya sürüklemektedir. Bu karmaşıklığın öngörülebilir düzlemde çözümlenebilmesi noktasında literatüre yeni kazandırılan iş becerikliliği kilit kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Araştırmalar, artan belirsizlikler sonucunda, çalışanın karşılaştığı iş gücü çeşitliliği ve buna bağlı gelişen kişiye uygun olmayan, zorlu görev ve sorumluluk tayinleri ile başa çıkmak için iş becerikliliği yaklaşımını çözüm yolu olarak ileri sürmektedirler. Bu doğrultuda çalışanı öğrenmeye ve ek beceriler kazanmaya teşvik eden, aynı zamanda yeteneklerini geliştirmesi için daha fazla iş kaynağı fırsatları sunan iş becerikliliği öne çıkmaktadır (Zhang ve Parker, 2019: 126; Rastogi ve Chaudhary, 21. yüzyılın başlarında, örgütsel psikoloji alanındaki araştırmacılar, sadece iş stresi ve tükenmişlik gibi negatif iş konularına odaklanmak yerine işin pozitif tarafıyla gittikçe daha fazla ilgilenmeye başlamıştır. Pozitif psikoloji hareketi, tüm dünyadaki araştırmacılara yeni modeller ve kuramlar geliştirmeleri için ilham vermiştir. Diğer taraftan uzun zamandır tanımlanmasına rağmen iş becerikliliği ile ilgili araştırmalar yalnızca son on yılda artış göstermiştir (Başpınar ve Çakıroğlu, 2020: 7). İş becerikliliği, pozitif örgütsel psikolojiye iki önemli katkı sunmaktadır. İlk olarak; iş becerikliliği süreci, çalışanların proaktif davranışlarını merkeze koyarak, iş deneyimlerini geliştirmek için işlerini değiştiren çalışanların, yaratıcı ve motivasyonel alt yapılarını kavramsallaştırarak ampirik biçimde araştırılma alanı oluşturmaktadır. İkincisi, pozitif anlam ve benlik duygusu, örgütsel bağlılık, adanmışlık ve performans deneyimi de dahil olmak üzere, iş becerikliliği davranışının üretken sonuçlarına odaklanılması pozitif örgütsel psikoloji anlayışına katkıda bulunmaktadır (Wrzesniewski vd., 2013: İş becerikliliği, çalışanların iş özelliklerini algıladığı perspektiften şekillendirerek, yapısal ve sosyal iş kaynaklarını artırmaya yönelik davranışlar sergilediği, aynı zamanda zorlu iş taleplerini artıran ve engelleyen iş taleplerini azaltan hedeflere yönelik proaktif bir iş davranışı şekli oluşturmaktadır (Rudolph, 2017: 113). Örgüt içerisinde, aşağıdan-yukarıya (Demerouti, 2014: 242) işleyişle, işlerinde proaktif davranış sergileyen (Tims ve Bakker, 2010: 1) çalışanların, temelde birey esaslı (Dvorak, 2014: 17) iş becerikliliği yaklaşımıyla işlerini daha fazla anlamlı hale getirdiği ve iş kimliği kazandığı çalışmalarla elde edilmiştir (Wrzesniewski ve Dutton, 2001). Çalışmada ele alınan araştırmalarda görülmüştür ki, iş becerikliliği sayesinde çalışanlar, kendilerine alternatif iş adımları oluşturarak; iş tatmini, iyi-oluş, örgütsel vatandaşlık, iş-aile zenginleşmesi, işe adanmışlık ve iş kimliği gibi birey-örgüt uyumlu organizasyon yapı oluşumuna önemli katkılar sağlamaktadır (Ingusci vd., 2016; Bakker ve Demerouti, 2007; Irvin, 2017; Rastogi ve Chaudhary, 2018; Crawford vd., 2010; Wrzesniewski ve Dutton, 2001). Yapılan araştırma çerçevesinde, iş becerikliliği kavramının ‘kişi-iş uyumu’nu destekleyen özelliği, İş sağlığı ve güvenliği uygulamalarının da temel amacı olan, ‘işin insana, insanın işe uydurulması’ koşulunun (Özkiliç, 2005) anlamlı derecede örtüştüğü düşünülerek, bu değişkenlerle yapılacak çalışmaların iş becerikliliği literatüründe gelecek çalışmalara ışık tutacağı düşünülmektedir.
- KAYNAKÇA Akçakanat, T., Uzunbacak, H. H., & Acar, O. K. (2019). İnsan kaynakları yöneticilerinin iş becerikliliklerinin işe adanmışlıkları üzerine etkisi. OPUS Uluslararası Toplum Araştırmaları Dergisi, 10(17), 395-419. Alfes, K., Shantz, A., & Saksida, T. (2015). Committed to whom? Unraveling how relational job design influences volunteers’ turnover intentions and time spent volunteering. VOLUNTAS: international journal of voluntary and nonprofit organizations, 26(6), 2479-2499. Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demands‐resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management: Published in Cooperation with the School of Business Administration, The University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management, 43(1), 83-104. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of managerial psychology. Bakker, A. B., & Oerlemans, W. G. (2019). Daily job crafting and momentary work engagement: A self-determination and self-regulation perspective. Journal of Vocational Behavior, 112, 417430. Başpınar, N. Ö., & Çakıroğlu, D. (2020). İş Becerikliliği (Job Crafting): Kuram ve Uygulama. Ankara: Detay Yayıncılık. Baysan M., “Bir örgüt geliştirme tekniği olarak örgütsel alt sistemlere yönelik iş tasarımı teknikleri, Kara Havacılık Komutanlığı'nda bir uygulama”, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, (Yüksek Lisans Tezi), Ankara 2004. Berg, J. M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 31(2‐3), 158-186. Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Bipp, T., & Demerouti, E. (2015). Which employees craft their jobs and how? Basic dimensions of personality and employees' job crafting behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(4), 631-655. Cheng, J. C., Chen, C. Y., Teng, H. Y., & Yen, C. H. (2016). Tour leaders’ job crafting and job outcomes: The moderating role of perceived organizational support. Tourism Management Perspectives, 20, 19-29. Crant, J. M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of management, 26(3), 435-462. Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test. Journal of applied psychology, 95(5), 834.
- Dalgıç, A., & Türkoğlu, N. (2018). Otel Çalışanlarının İş Becerikliliği ve Polikronisite Eğilimlerinin
- İşten Ayrılma Niyetleri Üzerine Etkisi. ISAS, 3, 787-794. Daniels, K., Gedikli, C., Watson, D., Semkina, A., & Vaughn, O. (2017). Job design, employment
- 1196. Demerouti, E. (2014). Design your own job through job crafting. European Psychologist. Dvorak, K. J. “Theoretical development and empirical testing of the measure of job crafting (MJC)”,
- Colorado State University, (Doktora Tezi), Colorado 2014. Foss, N. J., Minbaeva, D. B., Pedersen, T., & Reinholt, M. (2009). Encouraging knowledge sharing
- among employees: How job design matters. Human resource management, 48(6), 871-893. Frese, M., Kring, W., Soose, A., & Zempel, J. (1996). Personal initiative at work: Differences between
- East and West Germany. Academy of Management journal, 39(1), 37-63. Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997). The concept of personal initiative:
- consequences of employee job crafting”, University of Pittsburgh, (Doktora Tezi), 2007. Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work. Research in organizational
- behavior, 28, 3-34. Ingusci, E., Callea, A., Chirumbolo, A., & Urbini, F. (2016). Job crafting and job satisfaction in a sample
- of Applied Statistical Analysis, 9(4), 675-687. Irvin, R. (2017). Job crafting and organizational citizenship behavior: Believing in your creative ability
- to better your job and organization (Doctoral dissertation, Kansas State University). Kerse, G. (2017). İş becerikliliği (job crafting) ölçeğini Türkçe’ ye uyarlama ve duygusal tükenme ile
- ilişkisini belirleme. İşletme Araştırmaları Dergisi, 9(4), 283-304. Kerse, G. (2019). İş Becerikliliği ve İş Tatmini Arasındaki İlişki: “İşe ilişkin değişiklikler, memnuniyeti
- artırabilir mi?”. İnsan ve İnsan, 6(20), 205-218. Lazarus, R. S. (1993). From psychological stress to the emotions: A history of changing
- Minneapolis 2015. Niessen, C., Weseler, D., & Kostova, P. (2016). When and why do individuals craft their jobs? The role
- 1287-1313. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at
- work. Academy of management journal, 39(3), 607-634. Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington
- Books/DC Heath and Com. Özkiliç, Ö. (2005). İş Sağliği ve Güvenliği, Yönetim Sistemleri ve Risk Değerlendirme
- Metodolojileri. TİSK Yayınları, Ankara. Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. (2010). Making things happen: A model of proactive
- motivation. Journal of management, 36(4), 827-856. Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M. C., Schaufeli, W. B., & Hetland, J. (2012). Crafting a job on a
- Behavior, 33(8), 1120-1141. Rastogi, M., & Chaudhary, R. (2018). Job crafting and work-family enrichment: the role of positive
- intrinsic work engagement. Personnel Review. Rudolph, C. W., Katz, I. M., Lavigne, K. N., & Zacher, H. (2017). Job crafting: A meta-analysis of
- Vocational Behavior, 102, 112-138. Shin, Y., & Hur, W. M. (2019). Linking flight attendants’ job crafting and OCB from a JD-R
- Transport Management, 79. Slemp, G. R., & Vella-Brodrick, D. A. (2013). The Job Crafting Questionnaire: A new scale to measure
- the extent to which employees engage in job crafting. International Journal of Wellbeing, 3(2). Staw, B. M., & Boettger, R. D. (1990). Task revision: A neglected form of work performance. Academy
- of Management Journal, 33(3), 534-559. Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA
- Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9. Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting
- scale. Journal of vocational behavior, 80(1), 173-186. Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resources,
- and well-being. Journal of occupational health psychology, 18(2), 230. Tims, M., Derks, D., & Bakker, A. B. (2016). Job crafting and its relationships with person–job fit and
- meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational Behavior, 92, 44-53. Wang, H. J., Demerouti, E., & Le Blanc, P. (2017). Transformational leadership, adaptability, and job
- Behavior, 100, 185-195. Wingerden, J. V., Bakker, A. B., & Derks, D. (2017). Fostering employee well-being via a job crafting
- intervention. Journal of Vocational Behavior, 100, 164-174. Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of
- their work. Academy of management review, 26(2), 179-201. Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M. (2013). Job crafting and cultivating
- Tezi), İstanbul 2018. Yavuz, M., & Artan, İ. E. (2019). İş Zanaatkarlığı (Job Crafting) Kavramı: Türkçe İş Zanaatkarlığı
- Ölçeği ’nin Geliştirilmesi. Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 20(1), 95-125. Zhang, F., & Parker, S. K. (2019). Reorienting job crafting research: A hierarchical structure of job
